面对“互联网+”时代的挑战，很多企业在业务模式不断变革的同时，纷纷对传统财务管理模式进行变革，探索通过信息化建设实现将更多优质资源投入到财务的增值服务中去，从而实现财务和业务的融合。这一变革，已经成为企业财务管理的发展方向，也必将最大程度的发挥财务对业务的支撑作用，推动企业价值的最大化。

一、公司业财融合现状

公司成立以来，财务管理工作严格遵循会计准则和公司相关财务制度，在确保核算准确、合规的前提下，为公司经营管理提供了一定的决策支持，但由于公司成立时间较短，相关的内控管理制度、信息化建设等方面还不完善，业务部门与财务部门的沟通与交流常常处于业务需要的被动状态，业财融合尚未形成流程化、规范化的管理体系。具体表现，一是业财数据普遍孤岛化。财务、业务、公文系统等数据各自处于信息孤岛、隔离状态，缺乏自动关联、协同共享，没有实现互联互通和底层数据的挖掘；二是数据智能化程度较低。财务管理系统虽已上线运行，但在凭证处理、数据提取、分析预测方面自动化程度较低，更多停留在核算记录功能。

二、业财融合意义

一是有助于规范业务流程，提高业务合规性。业财融合将财务管理的规范性要求前置到业务的起点及业务开展的过程中，提高业务人员遵守财务管理制度的意识和自觉性，解决传统财务事后被动式合规性管理的局面，提高业务处理的合规性。

二是有助于防控业务风险，降低企业风险水平。业财融合通过在业务流程中利用财务管控手段，及时识别风险事件的类别、性质、重要性和损失程度，结合企业风险管理目标，有针对性的提出风险应对措施。

三是有助于做好数据支撑，提高决策效率。通过业务数据的完整收集、业务信息的有效传递、业务语言的规范表达，财务部门可以实时将业务数据转换为财务数据，使公司及时根据市场变化和实际财务状况迅速做出响应，提高公司决策的效率和科学性。

四是有助于促进财务转型，实现企业管理目标。随着业财融合的深入推进，传统的财务工作机制必将发生深刻的变革，财务工作将从管控型、监督型财务向服务型、支撑型、价值创造型财务转型，将业务部门的价值最大化与财务部门的成本最小化原则共同渗透到企业经营活动的全过程，以实现资本结构的合理分配，提升公司的财务管理水平，有助于促进公司战略目标的实现。

三、业财融合实施思路

一是以共享财务服务为核心。根据“集团管控”和“内控管理”的需要，为多元化集团构建一个多级集团管控的体系和一体化的信息管控平台，纵向实现集团总部与分子公司之间的业务联动与信息交互；横向实现集团各业务板块之间的业务联动与信息交互，进而促进全集团业务的发展。

二是构建与组织机构和考核要求相适应的财务核算体系。使集团所有企业可以在一个信息化平台上进行全集团的财务集中核算管理，实现集团企业核算一套账，将以前的分散式管理变为集中管理，为建立集团统一的财务核算体系提供技术支持。

三是结合业务发展，加强税务筹划。与业务模式的衔接。在新业务的开展前期，进行税收分析和判断，明确合同定价、发票开具、税收处理以及风险防控措施；与会计核算的衔接。在会计科目的设置、会计核算规则的设立等环节，税务管理积极介入，明确价税分离、税务核算等相关要求；与系统开发的衔接。在相关信息系统的开发过程中，统筹考虑税务管理的特殊要求，预留相关字段和接口信息，内置税务管理模块，从信息技术上实现业财税一体化。

四是建立引导型、评价型的内部资金定价管理模式。在探索客户贡献度的同时，逐步引入评级的概念，推动FTP更深层次的发展，有效配置资本，提高资本运用效率；将FTP运用到业务系统的搭建中，使FTP既是绩效考核的依据，也是引导业务定价尺度的重要参考；作为多维度盈利核算的基础，利用FTP实现精准的多维度盈利分析考核，从而对经营管理提供有效的决策支持。

总之，业财融合需要管理层、业务部门、财务部门之间的紧密配合。为适应新形势下企业的发展需求，满足企业财务管理的要求，就必须要健全管理机制，不断提高信息化建设的水平，统一业务部门与财务部门之间的目标，加强对财务人员专业素质的培养，从而提升企业整体的管理水平，实现企业经济价值的最大化。

（本期撰稿：徐海燕、焦锋钢、张艺辛、史永兵）

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